Maslow’s Hierarchy of needds
Konsep hierarki kebutuhan dasar ini bermula
ketika Maslow melakukan observasi terhadap perilaku monyet.Berdasarkan
pengamatannya, didapatkan kesimpulan bahwa beberapa kebutuhan lebih diutamakan
dibandingkan dengan kebutuhan yang lain. Contohnya jika individu merasa haus,
maka individu akan cenderung untuk mencoba memuaskan dahaga. Individu dapat
hidup tanpa makanan selama berminggu-minggu. Tetapi tanpa air, individu hanya
dapat hidup selama beberapa hari saja karena kebutuhan akan air lebih kuat
daripada kebutuhan akan makan.
Kebutuhan-kebutuhan ini sering disebut Maslow
sebagai kebutuhan-kebutuhan dasar yang digambarkan sebagai sebuah hierarki atau
tangga yang menggambarkan tingkat kebutuhan. Terdapat lima tingkat kebutuhan dasar,
yaitu : kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan akan rasa
memiliki dan kasih sayang, kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan akan
aktualisasi diri Maslow memberi hipotesis bahwa setelah individu memuaskan
kebutuhan pada tingkat paling bawah, individu akan memuaskan kebutuhan pada
tingkat yang berikutnya. Jika pada tingkat tertinggi tetapi kebutuhan dasar
tidak terpuaskan, maka individu dapat kembali pada tingkat kebutuhan yang
sebelumnya. Menurut Maslow, pemuasan berbagai kebutuhan tersebut didorong oleh
dua kekuatan yakni motivasi kekurangan (deficiency motivation) dan motivasi
perkembangan (growth motivation). Motivasi kekurangan bertujuan untuk mengatasi
masalah ketegangan mansuia karena berbagai kekurangan yang ada. Sedangkan motivasi
pertumbuhan didasarkan atas kapasitas setiap manusia untuk tumbuh dan
berkembang.[4] Kapasitas tersebut merupakaan pembawaan dari setiap manusia.
Kebutuhan
Fisiologis
Kebutuhan paling dasar pada setiap orang
adalah kebutuhan fisiologis yaknik kebutuhan untuk mempertahankan hidupnya
secara fisik. Kebutuhan-kebutuhan itu seperti kebutuhan akan makanan, minuman,
tempat berteduh, seks, tidur dan oksigen. Kebutuhan-kebutuhan fisiologis adalah
potensi paling dasar dan besar bagi semua pemenuhan kebutuhan di atasnya.
Manusia yang lapar akan selalu termotivasi untuk makan, bukan untuk mencari
teman atau dihargai. Manusia akan mengabaikan atau menekan dulu semua kebutuhan
lain sampai kebutuhan fisiologisnya itu terpuaskan. Di masyarakat yang sudah
mapan, kebutuhan untuk memuaskan rasa lapar adalah sebuah gaya hidup. Mereka
biasanya sudah memiliki cukup makanan, tetapi ketika mereka berkata lapar maka
yang sebenarnya mereka pikirkan adalah citarasa makanan yang hendak dipilih,
bukan rasa lapar yang dirasakannya. Seseorang yang sungguh-sungguh lapar tidak
akan terlalu peduli dengan rasa, bau, temperatur ataupun tekstur makanan.
Kebutuhan fisiologis berbeda dari
kebutuhan-kebutuhan lain dalam dua hal. Pertama, kebutuhan fisiologis adalah
satu-satunya kebutuhan yang bisa terpuaskan sepenuhnya atau minimal bisa
diatasi. Manusia dapat merasakan cukup dalam aktivitas makan sehingga pada
titik ini, daya penggerak untuk makan akan hilang. Bagi seseorang yang baru
saja menyelesaikan sebuah santapan besar, dan kemudian membayangkan sebuah
makanan lagi sudah cukup untuk membuatnya mual. Kedua, yang khas dalam
kebutuhan fisiologis adalah hakikat pengulangannya. Setelah manusia makan,
mereka akhirnya akan menjadi lapar lagi dan akan terus menerus mencari makanan
dan air lagi. Sementara kebutuhan di tingkatan yang lebih tinggi tidak terus
menerus muncul. Sebagai contoh, seseorang yang minimal terpenuhi sebagian
kebutuhan mereka untuk dicintai dan dihargai akan tetap merasa yakin bahwa
mereka dapat mempertahankan pemeuhan terhadap kebutuhan tersebut tanpa harus
mencari-carinya lagi.
Kebutuhan
Akan Rasa Aman
Setelah kebutuhan-kebutuhan fisiologis
terpuaskan secukupnya, muncullah apa yang disebut Maslow sebagai
kebutuhan-kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan-kebutuhan akan rasa aman ini
diantaranya adalah rasa aman fisik, stabilitas, ketergantungan, perlindungan
dan kebebasan dari daya-daya mengancam seperti perang, terorisme, penyakit,
takut, cemas, bahaya, kerusuhan dan bencana alam. Kebutuhan akan rasa aman
berbeda dari kebutuhan fisiologis karena kebutuhan ini tidak bisa terpenuhi
secara total. Manusia tidak pernah dapat dilindungi sepenuhnya dari
ancaman-ancaman meteor, kebakaran, banjir atau perilaku berbahaya orang lain.
Menurut Maslow, orang-orang yang tidak aman
akan bertingkah laku sama seperti anak-anak yang tidak aman. Mereka akan
bertingkah laku seakan-akan selalu dalam keadaan terancam besar. Seseorang yang
tidak aman memiliki kebutuhan akan keteraturan dan stabilitas secara
berelebihan serta akan berusaha keras menghindari hal-hal yang bersifat asing
dan yang tidak diharapkannya.
Kebutuhan
Akan Rasa Memiliki Dan Kasih Sayang
Jika kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan
rasa aman telah terpenuhi, maka muncullah kebutuhan akan cinta, kasih sayang
dan rasa memiliki-dimiliki. Kebutuhan-kebutuhan ini meliputi dorongan untuk
bersahabat, keinginan memiliki pasangan dan keturunan, kebutuhan untuk dekat
pada keluarga dan kebutuhan antarpribadi seperti kebutuhan untuk memberi dan
menerima cinta. Seseorang yang kebutuhan cintanya sudah relatif terpenuhi sejak
kanak-kanak tidak akan merasa panik saat menolak cinta. Ia akan memiliki
keyakinan besar bahwa dirinya akan diterima orang-orang yang memang penting
bagi dirinya. Ketika ada orang lain menolak dirinya, ia tidak akan merasa
hancur. Bagi Maslow, cinta menyangkut suatu hubungan sehat dan penuh kasih
mesra antara dua orang, termasuk sikap saling percaya. Sering kali cinta
menjadi rusak jika salah satu pihak merasa takut jika kelemahan-kelemahan serta
kesalahan-kesalahannya. Maslow juga mengatakan bahwa kebutuhan akan cinta
meliputi cinta yang memberi dan cinta yang menerima. Kita harus memahami cinta,
harus mampu mengajarkannya, menciptakannya dan meramalkannya. Jika tidak, dunia
akan hanyut ke dalam gelombang permusuhan dan kebencian.
Kebutuhan
Akan Penghargaan
Setelah kebutuhan dicintai dan dimiliki
tercukupi, manusia akan bebas untuk mengejar kebutuhan akan penghargaan. Maslow
menemukan bahwa setiap orang yang memiliki dua kategori mengenai kebutuhan
penghargaan, yaitu kebutuhan yang lebih rendah dan lebih tinggi. Kebutuhan yang
rendah adalah kebutuhan untuk menghormati orang lain, kebutuhan akan status,
ketenaran, kemuliaan, pengakuan, perhatian, reputasi, apresiasi, martabat,
bahkan dominasi. Kebutuhan yang tinggi adalah kebutuhan akan harga diri
termasuk perasaan, keyakinan, kompetensi, prestasi, penguasaan, kemandirian dan
kebebasan. Sekali manusia dapat memenuhi kebutuhan untuk dihargai, mereka sudah
siap untuk memasuki gerbang aktualisasi diri, kebutuhan tertinggi yang
ditemukan Maslow.
Kebutuhan
Akan Aktualisasi Diri
Tingkatan terakhir dari kebutuhan dasar
Maslow adalah aktualisasi diri. Kebutuhan aktualisasi diri adalah kebutuhan
yang tidak melibatkan keseimbangan, tetapi melibatkan keinginan yang terus
menerus untuk memenuhi potensi. Maslow melukiskan kebutuhan ini sebagai hasrat
untuk semakin menjadi diri sepenuh kemampuannya sendiri, menjadi apa saja
menurut kemampuannya. Awalnya Maslow berasumsi bahwa kebutuhan untuk
aktualisasi diri langsung muncul setelah kebutuhan untuk dihargai terpenuhi.
Akan tetapi selama tahun 1960-an, ia menyadari bahwa banyak anak muda di
Brandeis memiliki pemenuhan yang cukup terhadap kebutuhan-kebutuhan lebih
rendah seperti reputasi dan harga diri, tetapi mereka belum juga bisa mencapai
aktualisasi diri.
Temuan Herzberg mengungkapkan bahwa
karakteristik tertentu dari pekerjaan secara konsisten berkaitan dengan
kepuasan kerja, sedangkan faktor yang berbeda terkait dengan ketidakpuasan
kerja. Ini adalah:
|
Faktor
Faktor Kepuasan
|
Faktor
Faktor Ketidakpuasan
|
|
prestasi
pengakuan
Pekerjaan
itu sendiri
tanggung
jawab
kemajuan
pertumbuhan
|
kebijakan
perusahaan
pengawasan
Hubungan
dengan atasan dan rekan-rekan
kondisi
kerja
gaji
status
keamanan
|
Kesimpulan ia menarik adalah bahwa kepuasan
kerja dan ketidakpuasan kerja tidak bertentangan.
Kebalikan dari Kepuasan adalah tidak
Kepuasan.
Kebalikan dari Ketidakpuasan adalah tidak
Ketidakpuasan.
Menanggulangi penyebab ketidakpuasan tidak
akan menciptakan kepuasan. Demikian juga dengan menambahkan faktor-faktor
kepuasan kerja menghilangkan ketidakpuasan kerja. Jika Anda memiliki lingkungan
kerja yang bermusuhan, memberi seseorang promosi tidak akan membuat dia puas.
Jika Anda menciptakan lingkungan kerja yang sehat tetapi tidak memberikan
anggota tim Anda dengan salah satu faktor kepuasan, pekerjaan yang mereka
lakukan akan tetap tidak memuaskan.
Menurut Herzberg, faktor yang menyebabkan
kepuasan kerja adalah "terpisah dan berbeda dari orang-orang yang
menyebabkan ketidakpuasan kerja." Oleh karena itu, jika Anda mengatur
tentang menghilangkan faktor pekerjaan tidak memuaskan Anda dapat membuat
perdamaian, tetapi belum tentu meningkatkan kinerja. Ini placates tenaga kerja
Anda bukan benar-benar memotivasi mereka untuk meningkatkan kinerja.
Karakteristik yang terkait dengan
ketidakpuasan kerja disebut faktor higienis. Ketika ini telah ditangani secara
memadai, orang tidak akan puas dan tidak akan mereka puas. Jika Anda ingin
memotivasi tim Anda, maka Anda harus fokus pada faktor-faktor kepuasan seperti
prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab.
Catatan:
Meskipun penerimaan luas, teori Herzberg
memiliki pengkritiknya. Ada yang bilang metodologinya tidak membahas gagasan
bahwa ketika hal-hal berjalan dengan baik orang cenderung melihat hal-hal yang
mereka nikmati tentang pekerjaan mereka. Ketika segala sesuatu berjalan buruk,
namun, mereka cenderung menyalahkan faktor eksternal.
Kritik lain yang umum adalah kenyataan bahwa
teori berasumsi korelasi kuat antara kepuasan kerja dan produktivitas.
Metodologi Herzberg tidak membahas hubungan ini, oleh karena itu asumsi ini
harus benar untuk temuannya memiliki relevansi praktis.
Untuk menerapkan teori, Anda perlu untuk
mengadopsi proses dua tahap untuk memotivasi orang. Pertama, Anda perlu
menghilangkan ketidakpuasan mereka alami dan, kedua, Anda perlu membantu mereka
menemukan kepuasan.
Langkah Pertama: Menghilangkan Ketidakpuasan
Kerja
Herzberg disebut penyebab ketidakpuasan
"faktor higienis". Untuk menyingkirkan mereka, Anda perlu untuk:
·
Perbaiki
kebijakan perusahaan yang buruk dan obstruktif.
·
Memberikan
pengawasan yang efektif, mendukung dan non-intrusif.
·
Membuat dan
mendukung budaya hormat dan bermartabat bagi semua anggota tim.
·
Pastikan
bahwa upah kompetitif.
·
Membangun
status pekerjaan dengan menyediakan pekerjaan yang berarti untuk semua posisi.
·
Memberikan
keamanan kerja.
Semua tindakan ini membantu Anda
menghilangkan ketidakpuasan kerja dalam organisasi Anda. Dan tidak ada gunanya
mencoba untuk memotivasi orang sampai isu-isu ini keluar dari jalan!
Anda tidak bisa berhenti di sana, meskipun.
Ingat, hanya karena seseorang tidak puas, itu tidak berarti dia puas baik!
Sekarang Anda harus mengalihkan perhatian Anda untuk membangun kepuasan kerja.
Langkah Kedua: Buat Kondisi Kepuasan Kerja
Untuk menciptakan kepuasan, Herzberg
mengatakan Anda perlu untuk mengatasi faktor-faktor motivasi yang berhubungan
dengan pekerjaan. Dia menyebut ini "pekerjaan pengayaan". Premis
adalah bahwa setiap pekerjaan harus diperiksa untuk menentukan bagaimana hal
itu bisa dibuat lebih baik dan lebih memuaskan untuk orang yang melakukan
pekerjaan. Hal yang perlu dipertimbangkan antara lain:
·
Memberikan
kesempatan untuk berprestasi.
·
Menyadari
kontribusi pekerja.
·
Menciptakan
karya yang bermanfaat dan yang sesuai dengan keterampilan dan kemampuan
pekerja.
·
Memberikan
banyak tanggung jawab untuk masing-masing anggota tim mungkin.
·
Memberikan
kesempatan untuk maju dalam perusahaan melalui promosi internal.
·
Menawarkan
pelatihan dan pengembangan kesempatan, sehingga orang dapat mengejar posisi
yang mereka inginkan dalam perusahaan.
Tips 1:
Di sini kita mendekati subyek motivasi dalam
cara yang sangat umum. Pada kenyataannya, Anda harus "stroke berbeda untuk
orang yang berbeda" - dengan kata lain, orang yang berbeda akan melihat
isu-isu yang berbeda, dan akan termotivasi oleh hal yang berbeda. Pastikan Anda
berbicara dengan orang-orang Anda secara teratur atas dasar satu-ke-satu untuk
mencari tahu apa yang penting bagi mereka.
Tips 2:
Teori ini sebagian besar bertanggung jawab
untuk praktek memungkinkan orang tanggung jawab lebih besar untuk perencanaan
dan pengendalian pekerjaan mereka, sebagai cara untuk meningkatkan motivasi dan
kepuasan. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang ini, lihat artikel Pikiran
Tools pada pengayaan pekerjaan.
kunci
Hubungan antara motivasi dan kepuasan kerja
tidak terlalu rumit. Masalahnya adalah bahwa banyak pengusaha melihat faktor
higienis sebagai cara untuk memotivasi padahal sebenarnya, di luar jangka
sangat pendek, mereka melakukan sangat sedikit untuk memotivasi.
Mungkin manajer ingin menggunakan pendekatan
ini karena mereka berpikir orang lebih termotivasi finansial dari, mungkin,
mereka, atau mungkin itu hanya membutuhkan upaya manajemen kurang untuk
menaikkan upah daripada yang dilakukannya untuk mengevaluasi kembali kebijakan
perusahaan, dan pekerjaan desain ulang untuk kepuasan maksimal.
Bila Anda sedang mencari untuk memotivasi
orang, pertama menyingkirkan hal-hal yang mengganggu mereka tentang perusahaan
dan tempat kerja. Pastikan mereka diperlakukan dengan adil, dan dengan hormat.
Setelah Anda melakukan ini, mencari cara di
mana Anda dapat membantu orang tumbuh dalam pekerjaan mereka, memberi mereka
kesempatan untuk berprestasi, dan memuji prestasi mana pun Anda menemukannya.
Mcclelland Acquired Needs Theory
David McClelland mengusulkan bahwa kebutuhan
khusus individu diperoleh dari waktu ke waktu dan dibentuk oleh pengalaman
hidup seseorang. Sebagian besar kebutuhan ini dapat digolongkan sebagai baik
prestasi, afiliasi, atau kekuasaan. Motivasi seseorang dan efektivitas dalam
fungsi pekerjaan tertentu dipengaruhi oleh tiga kebutuhan. Teori McClelland
kadang-kadang disebut sebagai teori membutuhkan tiga atau sebagai teori
kebutuhan yang dipelajari.
Achievement Prestasi
Orang dengan kebutuhan tinggi untuk
berprestasi (nach) berusaha untuk unggul dan dengan demikian cenderung
menghindari situasi baik berisiko rendah dan berisiko tinggi. Berprestasi
menghindari situasi berisiko rendah karena keberhasilan mudah dicapai bukanlah
pencapaian yang asli. Dalam proyek-proyek berisiko tinggi, berprestasi melihat
hasilnya sebagai salah satu kebetulan daripada upaya sendiri. Nach individu
tinggi lebih memilih pekerjaan yang memiliki probabilitas keberhasilan sedang,
idealnya peluang 50%. Berprestasi membutuhkan umpan balik secara teratur untuk
memantau kemajuan prestasi mereka. Mereka lebih baik bekerja sendiri atau
dengan berprestasi tinggi lainnya.
Affiliation Afiliasi
Mereka dengan kebutuhan tinggi untuk afiliasi
(naff) membutuhkan hubungan yang harmonis dengan orang lain dan perlu untuk
merasa diterima oleh orang lain. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri
dengan norma-norma kelompok kerja mereka. Tinggi naff individu lebih memilih
pekerjaan yang memberikan interaksi pribadi yang signifikan.Mereka melakukan
dengan baik dalam pelayanan pelanggan dan situasi interaksi klien.
Power Kekuasaan
Perlu seseorang untuk daya (nPow) dapat
menjadi salah satu dari dua jenis - pribadi dan kelembagaan. Mereka yang
membutuhkan kekuatan pribadi ingin mengarahkan orang lain, dan kebutuhan ini
sering dianggap sebagai tidak diinginkan.Orang yang membutuhkan daya
institusional (juga dikenal sebagai kekuatan sosial) ingin mengatur usaha orang
lain untuk memajukan tujuan organisasi. Manajer dengan kebutuhan tinggi untuk
daya kelembagaan cenderung lebih efektif dibandingkan dengan kebutuhan tinggi
untuk kekuatan pribadi.
Thematic Apperception Test Tematik Uji
Apperception
McClelland digunakan Test Thematic
Apperception (TAT) sebagai alat untuk mengukur kebutuhan individual orang yang
berbeda. TAT adalah tes imajinasi yang menyajikan subjek dengan serangkaian
gambar ambigu, dan subjek diminta untuk mengembangkan cerita spontan untuk
setiap gambar.Asumsinya adalah bahwa subjek akan memproyeksikan kebutuhan
sendiri ke dalam cerita.
Psikolog telah mengembangkan teknik scoring
cukup handal untuk Test Thematic Apperception. Tes ini menentukan skor individu
untuk setiap kebutuhan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan. Skor ini dapat
digunakan untuk menunjukkan jenis pekerjaan untuk mana orang tersebut mungkin
cocok.
Implications for Management Implikasi bagi
Manajemen
Orang dengan kebutuhan yang berbeda
termotivasi berbeda.
•
Kebutuhan tinggi untuk berprestasi -
berprestasi tinggi harus diberikan dengan tujuan proyek yang menantang
terjangkau. Mereka harus memberikan umpan balik sering.Sementara uang bukanlah
suatu motivator yang penting, adalah bentuk umpan balik yang efektif.
•
Kebutuhan afiliasi yang tinggi -
Karyawan dengan afiliasi tinggi perlu melakukan yang terbaik dalam lingkungan
koperasi.
•
Tinggi perlu untuk kekuasaan -
Manajemen harus menyediakan pencari kekuasaan kesempatan untuk mengelola orang
lain.
Mc gregor's theory x dan y
Teori
X dan Teori Y ialah teori motivasi manusia yang dicipta dan dibangunkan oleh
Douglas McGregor di Sekolah Pengurusan MIT Sloan pada 1960-an, yang telah
digunakan bagi pengurusan sumber manusia, tingkah laku organisasi, komunikasi
organisasi dan pembangunan organisasi. Ia menggambarkan dua model bertentangan
mengenai motivasi tenaga kerja. Teori ini mengemukakan strategi kepemimpinan
efektif dengan menggunakan konsep pengurusan berpenyertaan. Teori X dan Teori Y ialah teori motivasi manusia yang
dicipta dan dibangunkan oleh Douglas McGregor di Sekolah Pengurusan MIT Sloan
pada 1960-an, yang telah digunakan bagi pengurusan sumber manusia, tingkah laku
organisasi, komunikasi organisasi dan pembangunan organisasi. Ia menggambarkan
dua model bertentangan mengenai motivasi tenaga kerja. Teori ini mengemukakan
strategi kepemimpinan efektif dengan menggunakan konsep pengurusan
berpenyertaan.
Konsep
ini terkenal dengan menggunakan anggapan-anggapan sifat dasar manusia. Pemimpin
yang menyukai teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan melalui kuasa dan
sebaliknya, seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih menyukai gaya
kepemimpinan demokratik. Sebagai contoh, karyawan yang memiliki jenis teori X
adalah karyawan dengan sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknya
karyawan yang memiliki jenis teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa
perintah atau pengawasan dari atasannya. Jenis Y ini adalah jenis yang sudah
menyedari tugas dan tanggungjawab pekerjaannya.
Teori
X dan Teori Y mempunyai kaitan dengan persepsi pengurus ke atas pekerja mereka,
bukan mengenai cara mereka biasanya bertindak. Ia adalah sikap dan bukannya
ciri-ciri .
Teori
perilaku ialah teori yang menjelaskan bahawa suatu perilaku tertentu dapat
membezakan pemimpin dan bukan pemimpin pada setiap manusia. Konsep teori X dan
Y dikemukakan oleh Douglas McGregor dalam buku The Human Side Enterprise di mana para pengurus / pemimpin
organisasi syarikat memiliki dua jenis pandangan terhadap para pegawai /
karyawan iaitu teori x atau teori y.
TEORY X
Teori
ini menyatakan bahawa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas yang tidak
suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggungjawab yang
diberikan kepadanya. Pekerja memiliki cita-cita yang kecil untuk mencapai
tujuan syarikat namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi.
Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam serta diarahkan agar
dapat bekerja sesuai dengan apa yang diinginkan syarikat.
TEORY Y
Teori ini memiliki anggapan bahawa kerja
adalah kudrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari. Pekerja tidak perlu
terlalu diawasi dan diancam secara ketat kerana mereka memiliki pengendalian
serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan syarikat. Pekerja memiliki
kemampuan kreatif, imaginasi, kepandaian serta memahami tanggungjawab dan
prestasi atas pencapaian tujuan bekerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan
segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja.
Thamhain and Wilemon’s Ways to Have Influence on Projects
1.
Authority : Hak hirarki sah untuk
masalah perintah.
2.
Tugas : Kemampuan manajer proyek
dianggap untuk mempengaruhi tugas seorang pekerja.
3.
Anggaran : Kemampuan manajer proyek
untuk otorisasi penggunaan lain dana discretionary.
4.
Promosi : Kemampuan untuk meningkatkan
posisi pekerja.
5.
Uang : Kemampuan untuk kenaikan gaji
pekerja dan keuntungan.
6.
Hukuman : Kemampuan manajer proyek
menyebabkan hukuman.
7.
Tantangan Kerja : Kemampuan untuk
menetapkan pekerjaan yang mengkapitalisasi pada kenikmatan seorang pekerja
melakukan tugas tertentu.
8.
Keahlian : Manajer proyek menganggap
pengetahuan khusus orang lain dianggap penting
9.
Persahabatan : Kemampuan untuk membangun
hubungan pribadi yang ramah antara manajer proyek.
Cara Mempengaruhi yang dapat Membantu dan Memperburuk Proyek
Proyek
lebih mungkin untuk berhasil ketika manajer proyek mempengaruhi orang menggunakan:
–
Keahlian
–
Tantangan Pekerjaan
Proyek
lebih mungkin untuk gagal ketika manajer proyek terlalu bergantung pada:
–
Kewenangan
–
Uang
–
Hukuman
Power
· Power adalah kemampuan potensial untuk mempengaruhi
perilaku untuk mendapatkan orang untuk melakukan hal-hal yang tidak biasa.
· Jenis power meliputi:
o Coercive
power
o Legitimate
power
o Expert
power
o Reward
power
o Referent
power
Improving Effectiveness - Covey’s 7
Habits
7 kebiasaan Covey's untuk meningkatkan
efektifitas proyek :
o Jadilah
proaktif
o Mulailah
dengan akhir dalam pikiran
o Masukan
hal pertama yang pertama
o Pikirkan
menang / menang
o Carilah
pertama untuk memahami, maka harus dipahami
o bersinergi
o Mengasah
melihat
Memperbaiki hubungan antara Users dan
Developers
·
Manajer proyek yang baik adalah pendengar
empatik, yang berarti mereka mendengarkan dengan maksud untuk memahami.
·
Sebelum Anda dapat berkomunikasi dengan
orang lain, Anda harus memiliki hubungan baik, yang merupakan
hubungan harmonis, kesesuaian, kesepakatan, atau afinitas.
·
Mirroring adalah
pencocokan perilaku tertentu dari orang lain, dan merupakan teknik yang
digunakan untuk membantu menjalin hubungan.
·
IT profesional perlu mengembangkan
empati dan mendengarkan orang lain keterampilan untuk meningkatkan hubungan
dengan pengguna dan stakeholder lainnya.
Organizational Planning, Work Definition and Assignment Planning
Melibatkan
identifikasi dan dokumentasi peran proyek,tanggung jawab,dan pelaporan hubungan.
Output meliputi : -Bagan organisasi proyek
•
Rencana manajemen staffing
•
Matriks tugas tanggung jawab
•
Resource histogram
Work definition and assigment process
Staff Acquiring, Resource Loading, Resource
Leveling and Developing The Project Team
Staff Acquisition
o Mendapatkan orang yang memenuhi syarat
untuk tim sangat penting.
o Manajer proyek adalah orang cerdas di
tim yang telah melakukan pekerjaan yang buruk merekrut.
o Rencana staffing dan prosedur perekrutan
yang baik adalah penting, seperti insentif untuk merekrut dan retensi.
·
Beberapa perusahaan memberikan karyawan mereka satu dolar untuk setiap jam
yang orang baru yang mereka membantu mempekerjakan bekerja.
·
Beberapa organisasi memungkinkan orang untuk bekerja dari rumah sebagai
insentif.
Resource
Loading
•
Sumber daya pemuatan mengacu pada
jumlah sumber daya individu jadwal yang ada membutuhkan selama periode waktu
tertentu
•
Membantu manajer proyek
mengembangkan pemahaman umum tentang tuntutan proyek akan membuat sumber daya
organisasi dan jadwal orang individu
•
Overalokasi berarti bahwa sumber
daya lebih dari yang tersedia ditugaskan untuk melakukan pekerjaan pada waktu
tertentu
Resource Leveling
•
Resource leveling is a technique for resolving resource conflicts by
delaying tasks
•
The main purpose of resource leveling is to create a smoother
distribution of resource usage and reduce overallocation
Developing the Project Team
•
Tujuan utama dari pengembangan
tim adalah untuk membantu orang bekerja bersama lebih efektif untuk
meningkatkan kinerja proyek
•
Dibutuhkan kerja sama tim untuk
berhasil menyelesaikan sebagian besar proyek
Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI)
Myers-Briggs
Type Indicator (MBTI) adalah tes kepribadian menggunakan empat karakteristik
dan mengklasifikasikan individu ke dalam salah satu dari 16 tipe kepribadian.
Berdasarkan jawaban yang diberikan dalam tes tersebut, individu
diklasifikasikan ke dalam karakteristik ekstraver atau introver, [sensitif]
atau intuitif, pemikir atau perasa, dan memahami atau menilai. Instrumen ini
adalah instrumen penilai kepribadian yang paling sering digunakan. MBTI telah
dipraktikkan secara luas di perusahaan-perusahaan global seperti Apple
Computers, AT&T, Citgroup, GE, 3M Co., dan berbagai rumah sakit, institusi
pendidikan, dan angkatan bersenjata AS. MBTI bersandar pada empat dimensi utama
yang saling berlawanan (dikotomis). Walaupun berlawanan sebetulnya kita
memiliki semuanya, hanya saja kita lebih cenderung / nyaman pada salah satu
arah tertentu. Masing-masing ada sisi positifnya tapi ada pula sisi negatifnya.
Nah, seperti itu pula dalam skala kecenderungan MBTI. Berikut empat skala
kecenderungan MBTI:
1.
Extrovert (E) vs. Introvert (I).
2.
Sensing (S) vs. Intuition (N).
3.
Thinking (T) vs. Feeling (F).
4.
Judging (J) vs. Perceiving (P).
Daftra Pustaka
Tidak ada komentar:
Posting Komentar